전략과 성과목표 설정
성과지표가 선정되었다고 해도 목표관리체계를 수립하려면 도출된 성과지표마다 적절한 책임자와, 일정한 기한 내에 도달해야할 수준을 정할 필요가 있다(성과지표별 책임자는 프로세스를 정의할 때 프로세스책임자가 정해졌을 것이므로 어느 정도는 수립이 되었을 것이다). 목표수준은 어느 정도로 어떻게 설정하면 될까?
목표(Objectives)는 기업의 비전에서부터 출발한다. 비전은 기업이 추구하는 미래지향적인 목표라고 할 수 있고, 이를 실천하기 위한 중간다리가 목표다. 따라서 목표는 비전에서 수립한 방향과 일치되어야(어긋나지 말아야) 한다.
성과목표를 구체적으로 표현하는 경우에는 다시 목표(Objectives)와 세부목표(Targets)로 구분한다. 일반적으로 목표는 일반적으로 주어진 기간 안에 달성 가능해야 하며 그것이 달성되었는 지 나중에 확인할 수 있어야 하므로, 당연히 측정이 가능한 형태로 수립되어야 한다. (목표 수립시 측정지표도 함께 정의되어야 한다) 단, 세부목표를 측정 가능한 지표로 설정하는 경우, 목표는 반드시 측정이 가능할 필요는 없고, 기업이 추구하는 방향성으로 표현할 수도 있다.
전략이라면 중장기 전략과 단기전략을 수립할 수도 있겠지만, 목표를 수립하는 데에 있어서 변화가 무쌍한 불확실한 환경 하에서 중장기 목표를 수립하는 것은 의미가 없다. 목표수준을 정할 때는 길어야 3년정도를 내다보는 것이 무난하다. 그 보다 긴 것은 비전 또는 사업전략 수준에서 논하는 것이 좋다. 단기적인 목표는 년간목표를 기준으로 한다. 년간 기준으로 구체적인 성과관리체계를 수립한다고 생각하는 것이다. 1년이 지난 후에 성과(실적)를 평가하다보면, 더 이상 목표수준을 정해서 관리해야 할 필요가 없을 정도의 성과지표도 나올 수도 있다.
목표 수준을 정할 때 이제까지의 경향을 통계적으로도 알 수 있을 만큼 실적데이터가 쌓여있다면 목표수준은 쉽게 정해질 것이다. 실제로 재무부서나 영업/마케팅부서, 생산부서에서 선정하여 운영하는 일부의 전통적인 성과지표들은 이제까지의 데이터가 비교적 잘 확보되어 있는 경우가 많다. 그러나 프로세스체계를 새롭게 수립하면서 함께 도출되는 성과지표는 그 동안 실적을 관리해오지 않았거나, 관리해 왔더라도 통계분석도구를 적용하기에 적절하지 않아 목표수준을 정하기가 곤란한 경우가 많다.
그래서 새로운 전략과 새로운 프로세스에 따른 임의적인 목표를 정할 수밖에 없는데, 이렇게 새로운 경영시스템 수립초기에는 목표에 따른 달성실적을 성과보상과 연결하려고 하면 성과관리시스템을 실패하기 쉽다. 성과지표를 설정하거나 수준을 정할 때 성과와 관련된 개인적인 이해관계가 엇갈리므로 누구나 생색이 날 수 있는 성과지표를 정하려고 할 것이고, 자신에게 불리한 성과지표나 수준이 설정되었다면 반감을 갖기 쉽다. 어느 경우나 조직 구성원간의 신뢰를 무너뜨리는 갈등요소로 작용할 수 있음에 주의해야 한다.
이럴 땐 경쟁사나 선진기업의 성과를 참조하는 것이(벤치마킹하는 것이) 현실적으로 좋은 방법이다. 동종타사보다 목표를 너무 높여놓을 필요도 없고, 그렇다고 너무 낮은 수준이어서도 안되며, 기업의 의지를 더하여 실현 가능한 수준을 설정하되, 장래의 목표 수준은 타사 베스트에 근접할 수 있는 정도면 된다. 기업의 역량에 비해 너무 높은 수준의 목표를 설정하면 쉽게 포기하게 되고, 반대로 기업이 가지고 있는 잠재력에 비해 너무 낮은 목표를 수립하면 목표 성취에 대한 동기를 유발할 수가 없다.
중요한 것은 달성을 촉진하는 정도의 수준으로 목표를 정하는 것이다. 그래서 어떻게 목표를 수립해야 조직원이 모두 동의할 수 있는 지, 어느 정도로 설정해야 과연 적절한 목표라고 할 수 있는지는 모든 관리자들이 항상 고민하는 사항이다.
[그림] 성과목표 설정 (예)
프로세스 성과지표
하나의 프로세스마다 복수의 성과지표가 정해질 수 있고 프로세스체계상의 프로세스도 수십개 이상일 것이므로, 관리해야 할 성과지표는 무수히 많아진다. 일반적으로 처음 수립한 성과지표들은 (성과목표가 훌륭하게 설정된 것처럼 보여도) 성과목표의 적절성을 검증할 수 있는 기간이 어느 정도는 필요하며, 한 동안 어느 정도의 시행착오도 각오해야 한다.
일반적으로 전사차원의 목표를 수립하면 이를 부문, 부서 차원까지 전개하는 것이 이제까지의 방법이었다. 그러나 프로세스체계를 중심으로 하는 경우에는 일단 핵심프로세스를 중심으로 한 전사차원의 목표를 수립하고, 이를 다시 하위차원의 프로세스로 전개하여 프로세스책임자별로 목표를 전개한다. 우선순위를 고려하여 핵심성과지표(KPI) 위주로 정렬되도록 해야 한다.
측정계획 수립
이렇게 하여 프로세스별로 성과지표와 책임자, 그리고 목표수준이 설정되었으면 성과관리체계의 골격은 완성된 것이다. 남은 일은 시스템을 운영하기 위한 구체적인 측정계획(Measurement System)을 완성하는 일이다. 측정된 데이터로 앞으로의 경향을 예측하려면 측정값이 통계적으로도 의미를 가질 수 있도록 해야한다. 가능하다면 정규분포를 따르는 데이터가 측정될 수 있도록, 올바른 측정계획을 수립해야 한다.
조직 구성원간의 의사소통과 혼란방지를 위해서, 각 성과지표마다 다음사항을 고려한 측정계획을 수립한다.
ㆍ성과지표의 목적(또는 의도)
ㆍ성과지표 산출에 필요한 데이터 (측정해야 할 대상 데이터)
ㆍ데이터 수집방법
ㆍ측정주기 또는 빈도
ㆍ데이터의 발생위치 또는 출처 (Data Source)
ㆍ측정담당자
ㆍ성과지표 계산식
ㆍ측정결과를 기록할 서식(기록지) 또는 그래프
ㆍ필요한 경우 측정기기, 정상판정범위(합부판정기준), 이상시 조치계획 등
참고로, 제품생산프로세스에서는 측정계획이란 공정의 각 단계에서 검사/시험되어야 할 공정변수와 제품특성들의 집합체이다. 이러한 사항들은 대부분 관리계획서(Control Plan), QC공정도 등에 이미 정해져 있을 것이다. 제조프로세스(제조공정)의 성능을 평가하는 측정지표 중에는 데이터의 산포를 통계적으로 관리하는 방안이 보편화되어 있다. 공정능력지수(Cp/Cpk), 시그마수준(Z Value) 등이 대표적으로 알려진 통계적인 지표들이다.