개요
성과지표 측정은 프로세스의 성과를 개선하기 위한 첫 걸음이다. 성과를 개선하기 위해 측정결과를 주기적으로 분석해야 한다. 그러면 측정의 대상 즉 분석하고 개선해야 할 대상은 무엇인가? 또, 분석의 결과를 다시 경영시스템과 프로세스에 피이드백하는가
이번 장에서는 프로세스의 성과를 향상하는 단계에 앞서, 측정된 결과를 어떻게 활용할 것인지 방향을 정하고자 한다
프로세스 성과 모니터링
“우리가 알지 못하는 것은 모르는 것이다. 그런데 설령 우리가 알고 있다고 해도 그것을 숫자로 표현할 수 없다면 우리는 그것에 대하여 정말로 잘 알고 있다고 할 수 없다. 우리가 그것에 대하여 잘 알고 있다고 할 수 없으면 우리는 그것을 관리할 수 없다. 우리가 그것을 관리할 수 없다면 우리는 그저 ‘우연의 여신’에게 우리의 운명을 맡길 수밖에 없다.”
(We don’t know what we don’t know. If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know much about it. If we don’t know much about it, we can’t control it. If we can’t control it, we are at the mercy of chance.)
- Mikel J. Harry
측정의 중요성을 일깨우는 말이다. 현재를 측정하는 목적은 미래의 상태를 개선하는데에 있다. 성과를 측정할 수 없다면 나중에 개선되었는 지 판단할 수 없다. 단순히 ‘측정’이 목적이 되어서는 안되고 ‘성과를 개선’하는 것이 목적이라는 것이다. 또한 개선을 위해서라면, 측정된 결과는 분석되어야 한다. 무엇을 측정하고 분석해야 하는 가? ISO 품질경영시스템 규격에서는 측정 및 모니터링의 대상을 다음과 같이 4가지로 규정하고 있다
① 고객만족 (Customer satisfaction)
② 내부심사 (Internal audit)
③ 프로세스의 모니터링 및 측정 (Measurement and monitoring of processes)
④ 제품의 모니터링 및 측정 (Measurement and monitoring of product)
우선 ‘고객’이 프로세스에 얼마나 중요한 지는 새삼 이야기를 다시 꺼내지 않아도 좋을 것이다. 고객의 인식을 측정하는 목적은 고객의 요구가 충족되고 있는 지를 검증하기 위한 것으로, 고객만족도 조사를 통해서 측정할 수 있다.
두 번째 항목에서는 내부심사를 통해 ‘경영시스템의 효과성’을 측정하도록 하였다. 경영시스템은 상호 연계된 프로세스들로 구성되어 있으므로, ‘경영시스템의 효과성’을 검증하는 것은 조직이 계획된 결과를 달성하고 있는 지 확인하는 것과 같다.
세 번째 항목은 프로세스의 능력을 검증하는 것인데, 프로세스의 효과성과 효율성을 나타내는 성과지표로 측정 가능하다.
네 번째 항목은 프로세스아웃풋인 제품 및 서비스 특성의 적합성을 검증하는 것으로 검사(Inspection), 또는 시험(Test) 등으로 측정된다.
그런데 이러한 측정들은 모두 프로세스에서 기인된 것임에 주목할 필요가 있다. 프로세스의 성과를 측정하고 모니터링하는 것으로, 그러니까 성과지표로 관리하도록 요구하고 있는 것이다. 보통 관리자들의 주간회의나 월간회의 자료로 엑셀 등의 스프레드시트 등을 활용하여 성과지표에 대한 실적(Data)을 작성한 표를 많이 볼 수 있다. 그러나 대개(더러는 그렇지 않지만) 데이터 값만 표로 작성하고, 그래프를 함께 작성하지는 않는다. 어차피 엑셀 등의 컴퓨터 프로그램을 이용하여 실적 데이터를 작성한다면 그래프를 함께 그리는 정도는 일도 아닌데, 왜 그렇게 하지 않을까?
다음은 현업의 실무자들에서 일어나고 있는 아쉬운 현상들이다.
- 측정된 데이터를 분석하라고 하면 분산분석(ANOVA), T-Test, p-Value 등 난이도 있는 통계분석기법만을 떠올린다.
- 데이터를 작성하는 데에서 그치고, 데이터를 그래프로 적절하게 표현하지 않는다.
- 데이터를 그래프로 표현한다고 해도, 목적에 맞는 적절한 데이터 표현방법(그래프)을 사용할 줄 모른다.
- 목표 대비 실적을 관리하기보다는, 계획 대비 실적을 관리한다.
- 목표(선) 자체도 맨 끝에 일정한 수준(값)으로 제시되어 있어, 진행 중에는 목표와 비교한 달성정도가 표시되지 않는다.
- 경쟁사의 지표를 함께 파악하려고 노력하지 않는다(혹시 입수된다고 해도 함께 관리하려고 하지 않는다)
- 측정시점에서의 경향이 파악되지 않는다. 문제점이나 특이한 상황과, 향후의 대책 등이 연결되지 않는다
어떤 상황을 수치로 보는 것과 한 눈에 파악하기 쉬운 그래프로 보는 것은 활용효과 측면에서 상당한 차이가 있다. 특히 관리자에게 있어 이러한 관리방법을 몸에 익히는 것은 아주 중요한 일이다. 생산 현장에만 ‘눈으로 보는 관리’를 강조할 일이 아니다.
일반적으로 성과지표를 정기적으로 측정하는 경우 일(日) 주(週), 월(月), 분기(分期), 반기(半期), 년(年) 등으로 주기를 설정한다. 이때 측정주기는 짧을수록 좋은가, 아니면 긴 것이 좋은가?
성과지표의 측정에 소요되는 노력과 비용을 고려할 때 측정주기가 짧은 것보다는 긴 것이 더 나을 것이다. 실제로 실무자들 중에는 성과측정주기를 좀 더 길게 하면 안되는지, 그러면 무슨 문제가 있는 지 묻는 이들이 많다. 그러나 성과측정이 어렵거나 비용이 수반된다고 해서 측정주기를 무작정 길게(예를들어 년 1회등으로) 설정하게 되면 성과의 경향(추이)을 파악하기가 용이하지 않을뿐더러, 성과를 지표로 관리하려는 의도 자체가 희석될 수도 있다.
성과는 어느 시점의 실적보다는 현재의 상황에서 어떤 조치가 필요한 지와, 향후 정해진 목표가 달성될 수 있을 것인지 예상될 수 있도록 하는 것이 더 중요하다. 그러므로 가능하면 추이를 알 수 있도록 해야 한다. 따라서, 측정에 수반되는 노력이나 비용보다 측정에 따라 얻을 수 있는 효익이 더 크다면 측정주기는 보다 짧은 편이, 그리고 경향(추이)를 알 수 있도록 모니터링하는 편이 더 낫다.
경향과 추이 분석
난이도 있는 통계분석방법만을 생각하게 되는 이유 중에는, 6 시그마 경영혁신의 영향도 있는 것 같다. 측정된 성과를 분석하는 데에 사용할 수 있는 정교하고 난이도 있는 통계기법이 이미 많이 보급되었다. 이들을 자유자재로 활용할 수 있다면 더없이 훌륭한 분석이 가능할 것이다. 그러나 계속 이야기하는 바와 같이, 대세를 이해하는 데에는 시간에 따른 성과의 경향을 보는 것이 중요하며, 그런 것은 그래프 정도로도 쉽고 충분히 구현할 수 있다. 성과지표의 추이를 그래프로 작성할 때 흔히 막대그래프로 표현하는 경우가 많은데, 시간이 경과에 따른 흐름의 맥을 잡는 데는 꺾은선그래프가 더 나은 표현수단임을 잊지 말아야 한다. 이행기간에 따른 실적이 누적되면, 성과를 통계적으로 분석할 수 있게 되고, 이로부터 다시 목표를 조정(피이드백)할 수 있게 될 것이다. 성과지표의 추이를 그래프로 표현할 때는 (특히 중요한 성과지표일수록)
①목표선과
②실적(추이)선, 그리고
③(동종업계 최고의) 경쟁사의 실적선
이렇게 세 가지를 함께 비교하는 것이 좋다. 중장기적인 목표를 설정할 때에도 동종업계 최고의 경쟁사의 수준 이상으로 도달할 수 있도록 정해야 한다. 업계최고 경쟁사의 실적을 도저히 알 수 있는 방법이 없다면, 사내의 다른 훌륭한 프로세스 성과지표를 기준으로 하는 방법도 있다.
성과지표 모니터링 - 추이그래프 (예)
성과분석 결과 피이드백
목표는 동적이어야 한다. 다시 말해서 목표수준은 변하지 않는 특정한 값이 아니라, 점차 향상되는 수치여야 한다. 의욕적인 성과지표에 대해서는 더욱 그렇다. 그러므로 필요하다면, 점차 상승하는 목표선이 표시되어야 할 것이다. 연말에 95%를 달성하려면 연초부터 일년내내 95%가 목표가 아니라, 1/4분기에는 75%를 달성하고 2/4분기에는 80%를, 그러다가 년말에 이르러서는 95%를 달성하는 것으로 이동목표(중간목표)를 정해야 하는 것이다. 95%라는 정해진 값은 최종시점에 도달되어야 할 수준일 뿐, 중간점검 시점에도 붙들고 있어야 하는 값은 아니다.
그래프는 다음의 관점에서 점검하고 평가한다.
- 실적이 상승하는가 아니면 하강하는가
- 목표 또는 업계최고 경쟁사와의 차이가 점점 좁혀지고 있는가 아니면 점점 벌어지고 있는가
예를들어 실적이 하강곡선을 나타낸다고 해도 목표 경쟁사의 실적이 함께 내려가고 있거나, 반대로 실적이 상승곡선을 나타내고 있어도 목표 경쟁사의 실적 역시 올라가고 있다면 프로세스의 성과가 나빠지고 있다거나 반대로 좋아지고 있다고 속단할 수 없다.
실적이 하강곡선을 나타낸다고 해도 목표 경쟁사의 실적보다 급격히 내려가고 있거나, 실적이 상승곡선을 나타내고 있어도 목표 경쟁사의 실적이 급격한 상승세를 보이고 있다면 프로세스의 성과가 좋아지고 있다고 말할 수는 없는 것이다.
목표 미달시에는 원인이 규명되어야 하고, 현상이 보아 넘길 수 없는 정도로 차이(Gap)를 보이고 있다면 개선 조치를 강구해야 한다.
실적이 목표를 훨씬 상회하고 있다고 해도 그냥 넘겨선 안된다. 정말로 기대이상의 성과를 낸 것인지, 아니면 애초에 목표를 너무 낮게 잡은 건지, 특수한 상황이 발생했는지 등, 무엇이 예측을 벗어나게 했는지 파악해야 한다.
년간 성과분석의 결과 핵심성과지표(KPI)를 바꾸거나 목표수준을 상향(또는 하향)시켜 조정해야 할 필요가 있을 것이다. 또는 성과관리체계표 상에서 관리해야할 성과지표를 교체할 수도 있다(다른 성과지표로 대체).
만약 성과분석의 결과가 계획된 것보다 상당한 부분 미흡하다면, 프로세스 진단을 시작함으로써 프로세스의 개선에 착수하거나 아니면 처음부터 프로세스를 재설계할 수 있다. 물론 성과를 향상시켜야 하는 정도에 따라 프로세스 개선(혁신)의 정도도 달리해야 할 것이다.